美的事业部两级研发体系：转型重塑，不做“第一”就做“唯一”

“要么第一，要么唯一。”这八个字，是2019年美的第24届科技月上，美的集团董事长方洪波再次爆出的“金句”。短短八个字绝非一句空话。原本在市场上一直被称为“千年老二”的美的，从2014年开始掀起了一场研发体系的大变革，每年砸下的高额研发费用也在中国家电业成为惊世之举。几年过后，作为这场变革成败与否最直接的检验标准，一个个称得上“第一”或“唯一”的产品硕果，成了最具说服力的证明，同时也带给世人更多的想象空间。而这些或许都是方洪波在五年之后的2019年，敢于提出这八个字的“信心之源”。

美的集团研发体系五年前的那场“重塑巨变”，形成了“两层四级”全新架构。其中，除了开展颠覆性研究、前沿技术研究及共性技术、未来技术研究的集团中央研究院，各事业部层面负责个性化技术研究和产品开发的两级研发体系，也同样成为美的创新转型、支撑整个研发体系运转的重要力量。近日，《电器》记者走进了美的家用空调和生活电器两大事业部，深入探访美的事业部两级研发体系的神秘之处，近距离感受了立志做“科技集团”的美的，对于研发和技术近乎偏执的执着。

强链接的全价值链拉通体系

从原来简单的一级研发体系转变为四级，从各事业部“各自为政”到整个集团研发体系的协同联动，从技术上以跟随和模仿为主，到核心技术的提升与突破，美的研发体系翻天覆地的变化有目共睹，也基本实现了“储备一代，研究一代，开发一代”的构建初衷。

通过采访，《电器》记者明显感到，目前在美的这四级研发体系中，各事业部内的两级研发体系职责分工清晰，层级之间形成了良性互动与协作。整体来看，除了原有的“开发”平台之外，本事业部下一代平台创新研究部门的建立，保障了更多研发资源投入研究以开发更多的技术和产品。

对于近年来事业部研发体系的深刻变革，在美的家用空调事业部已经工作十五年、现任企划部部长的梁俊杰深有体会。“在我入职的十五年中，我们事业部的研发体系可以说发生了沧海巨变。当时的家用空调规模比较小，事业部只有一个负责产品开发的部门，甚至连工业设计中心都没有。所有工作都混在一起，研发人员数量也比较少，每个人都是多面手，要负责各种工作。当时中国家电企业研发工作模式普遍如此。”梁俊杰回忆说，“甚至到了2014年，虽然已经有了创新研发的概念，但是产品开发和平台创新仍未真正分开，国内和海外两个开发中心也做平台研究。而弊端显而易见，当年产品开发需求大的时候，平台研究投入的精力就会大打折扣，而将更多精力投入平台创新时，当年的产品开发又无法满足市场需求。”

这样的研发窘境，被美的那场轰轰烈烈的研发体系重塑运动彻底扭转。据《电器》记者了解，在美的各事业部内部的两级研发体系中，负责产品开发的部门和进行先行研究的创新部门是核心组织。其中进行先行研究的部门的职能是做创新平台研究，包含产品创新平台、标准化平台、可靠性平台及新型企划等，负责产品开发的部门则专门主攻产品开发。让所有研发人员都能够各司其职，这种“术业有专攻”的模式，保证了整个体系的运转高效、责任清晰。

“目前我们已经基本实现了‘产品开发一代、平台储备一代、技术研究一代’的模式构想。”梁俊杰告诉《电器》记者，目前美的家用空调产品的研发节奏基本是按照三年规划来进行的。“现在平台研究的产品一定是未来第三年才开始上市的产品。我们内部的分工大致为，开发一代的产品，主要由国内开发中心和海外开发中心对应中国市场和海外全球市场分别承接开发，必须保证当年推出产品。开发中心自己不做任何研究和平台开发，完全承接和转化来自创新中心的平台，以保证高效快速地将产品推出市场。而这些需要投入大量精力和时间的技术研究和平台开发，是创新中心两年乃至两年以前就开展的工作，也就是说技术研究和平台开发的周期一般为两年或两年以上。”梁俊杰在一张纸上用一个三年的时间轴详细地向《电器》记者讲解了这个流程。

除了这两大核心部门，美的一些事业部的研发体系也建立了诸如工业设计中心、企划中心、用户研究中心等一系列专业职能部门，大大补充和细分了事业部的研发体系。而各中心与部门之间的运转和协作模式也引起了《电器》记者的兴趣。

“我们的研发体系与其他企业最大的不同就在于，我们是强链接的全价值链拉通创新流程。”梁俊杰为《电器》记者解密道，首先，在事业部研发体系内部仅设一名总负责人，所有部门均由他来管理，保证行政管理上的强拉动。其次，在流程上，全价值链拉通创新流程建立了从用户需求研究到技术研究，再到平台开发，最后到产品开发的一整套严格的流动转化体系。其中在平台研究和产品开发阶段，都要以企划部下达的企划书作为牵引循序执行。

“这就保证了开发部门要做创新平台的东西，创新平台要做用户需要的东西。通过这样的流程模式保证部门之间的强链接关系，而非买卖关系或者松散的合作关系。”梁俊杰强调称。他也指出，这样做的另一个好处是分工更加明确，专业的事情交给专业的人来做，保持顺畅的沟通即可。同时，虽然部门之间的职责是固定的，但是部门之间的人员可以相互流动，最大程度地保证整个体系的高效运转。

不仅是内部体系的横向拉通，在整个集团研发体系的协同方面，美的家用空调事业部也有显著成效。“中央研究院研究的更多是共性的、前瞻性技术，我们和他们的关系更像是合作，发现他们那里有适合我们产品的个性化技术和平台，我们就去‘挖宝’，再结合用户的实际需求加以落地；同时我们如果有想法和攻克不了的难题，也会选择向中央研究院提出需求，这是一个双向的过程。”梁俊杰坦承，“不过，事业部的产品研发主要还是依靠内部力量，毕竟事业部与各自产品研发结合的更加紧密。”

拥有对旋技术的东风空调的研发过程，就是从集团到事业部全部拉通的实际案例。美的中央研究院的流体力学团队在研究对旋技术时发现，其可以让气流减少对周围空气的扰动，从而让风吹得更远，但是这个似乎没有太大作用，熟悉用户需求的家用空调研发团队则迅速捕获到这一技术的价值，经过双方的共同研究，最终升级成为可以多角度自由控制风感的晋级版无风感技术，并在东风空调上实现落地。

此外，《电器》记者了解到，2016年，开始搭建研究与开发分离两级研发体系的美的生活电器事业部，目前已经完成产品技术发展路线制定、产品规划、品类技术研究与产品开发的分工布局。其研发体系主要围绕设计创新、技术创新、产品创新开展工作，也构建了整套产品驱动型研发体系流程。

以用户为中心的研发模式变革

除了层级架构的调整，以用户为中心，强调与用户的互动、将技术转化为用户真正需要的产品，是美的研发体系更深层次的变革。

“‘以用户为中心’进行产品创新和研发，是我们这几年最重要的转型和变化之一。”梁俊杰告诉《电器》记者，2014年，美的家用空调事业部创建了空调行业第一个真正的用户体验中心和用户实验室。“从前普通用户不可能进入我们的工厂，现在在这里几乎每个周末，都可以看到来自全国各地的用户在体验产品。我们在产品上市前也会召集消费者进行多轮体验，尽最大努力做到不把消费者当试验品，做到产品投入市场就能受到欢迎。”

不仅如此，用户需求研究已经成为美的事业部研发工作的源头。“用户研究是产品企划部最重要的一部分工作，采用的是一整套的CDOC方法论体系。通过京东、天猫及我们自己的安装数据形成的大数据系统，找到核心用户，然后通过入户调查访谈、专家分析凝练核心需求等方式，得出精准结论，再传递给创新中心。”梁俊杰告诉《电器》记者，每次的入户访谈活动都会有工程师和专家直接参与，方便及时凝练用户需求并转化为创新灵感，这是一个共创的过程。

美的家用空调微气候空间站产品，就是美的研发注重以用户为中心的最直接例证。“这个产品平台最初的设计灵感就是我们在做CDOC 研究中挖掘的。我们最初走访京津冀地区的用户时发现，这些区域的消费者空气健康意识较强，甚至有的家庭会购买仪表来测PM2.5和甲醛的浓度，并且会购买空调、加湿器、空气净化器等多种解决空气问题的家电产品。这时我们就在想，用一个空气调节产品，更智能和精准地解决这些问题，同时节省空间。带着这样的需求，我们回来后一步步研究、开发，最终诞生了‘空间站’这个产品。”梁俊杰举例道。

在美的生活电器事业部，以用户为中心、为用户创造价值，为用户提供易用、耐用的高性价比产品，是创新工作的重点和准则。《电器》记者记得，美的生活电器事业部最经典的例证就是，为了让电饭煲技术更好地迭代，匹配用户需求，2014年，美的生活电器事业部成立了营养研究实验室，把过去20多年对大米煮饭研究的成果进行提炼沉淀，并绘制了全球第一张大米地图。研发团队跑遍全国6个大米产区，行程1.5万公里，吃遍了1000多个米种，最终找到了能让大米产生香气的19种关键物质。这都体现了美的事业部研发体系以用户为中心构建产品驱动型的创新组织战略，改变过往以销售为主的模式，转为研究用户，基于用户需求做产品创新。

“翻天覆地”带来斐然成果

研发体系“翻天覆地”的变化，让美的事业部研发体系的新生枝丫上结出了累累硕果。在研发体系深刻变革的几年中，一个个不是“第一”就是“唯一”的亮眼产品，从美的集团各事业部“横空出世”。

“2018年获得艾普兰金奖和iFA产品技术创新奖的Air空间站空调，就是这类产品的典型代表，我们称之为微气候产品，定义了一个新的品类，让空调不只是制冷或制热，而是调节全屋空气的‘核心发动机’。”梁俊杰骄傲地说，“这个美的首创的产品填补了空调行业3万元价位段的产品空白，这是令我们非常自豪的事情。”

梁俊杰告诉《电器》记者，类似的产品还有许多，由于产品辨识度非常高，市场表现都很不错。“2万元以上的柜式空调，4500元的壁挂式空调及7000元左右的空调产品，都是市场销售的魁首。”

与这些“肉眼可见”的产品成果相对应的，是经历改革的美的各事业部研发体系大大提升的运转效率。梁俊杰向《电器》记者透露，目前家用空调事业部两级研发体系一年的开发项目为200多项，而创新中心每年都会持续输出平台。

不仅如此，在美的家用空调制冷研究院里，目前拥有51048平方米的实验室（数量275个）和21868平方米的研发大楼，研发设备投入达2.5亿元。现有专利申请16043件，授权10101件，申请、授权均为国内外空调行业第一，荣获中国专利奖13项，包揽国内外技术奖励。

研发体系改革步伐稍晚于家用空调的美的生活电器事业部也表现不俗。据美的生活电器事业部有关研发负责人介绍，目前该事业部的研发投入逐年提升，2019年共开展开发项目约800个、研究项目约200个。新上市的低糖系列饭煲、变频恒温电磁炉、变压沸腾压力锅、怪兽风扇、智频静音破壁机，都是从研究项目中转化技术并开发上市的产品，均取得了行业前三的成绩。2015年至今，美的生活小家电已获得百余项国内外设计大奖（德国红点奖、德国 iF奖、美国IDEA奖、日本G-mark奖、韩国GD奖、中国红星奖），其中2015年、2019年两次获得号称设计界奥斯卡奖项的IF奖金奖，这也是国内家电企业中首次获得此殊荣的企业。

除了这些变化外，近几年，美的事业部研发人才团队建设工作也进展显著。体系的深刻变革对人才形成了更强的聚集效应，吸引了大量高水平技术人才。美的家用空调事业部提供的资料显示，其目前拥有超过1000人研发团队，研发人员来自全球8个国家，外籍专家29人，博士54人，硕博学位人才占比超过40%。

“我们明年的人才团队规划是超过1100人，国际化人才的引进不受这个限制。”梁俊杰对《电器》记者坦承自己的感受时说，“今年事业部人才引进方面最大的变化是，事业部特意引进了一些产业链上游的供应商企业的人才，虽然美的空调自己并不生产这些零部件，但是将了解这些产品技术的人才引进来，可以熟悉和掌握整个产业链，对上游供应商输出专利，与其共同研发，保证先进技术的先用权和独用权，从根源上做到‘第一’和‘唯一’。”

此外，打造全球研发系统是美的研发体系在空间维度的着力点。《电器》记者注意到，美的家用空调事业部拥有中国顺德、美国硅谷、日本大阪、意大利米兰和印度哈里亚纳邦全球五大研发基地。

“我们在集团主做人工智能的硅谷研发中心设立了6个人的团队，专门负责空调智能技术的研究，而我们米兰的研发中心主要侧重于工业设计和用户研究，日本大阪的研发基地侧重基础方向研究，印度哈里亚纳邦则更偏重于开发产品。”梁俊杰告诉《电器》记者，根据各个海外中心的实际地域优势及特点，会有不同的功能侧重。

谈到对未来事业部两级研发体系的发展预期，梁俊杰诚恳地说：“我们未来要更多地去做先行研发和创新的产品，将平台不断迭代，坚持以用户为中心的产品驱动力，争取推出更多‘第一’和‘唯一’的产品。”

2019年上半年，方洪波曾提出要建立研发的规模优势。他说：“我们今天讲一个企业是否有竞争力，不是说有多少员工、多少工厂、多少生产能力，评价一个企业真正的竞争力，最根本的是创新能力和创新速度，所以我们要建立研发的规模优势。”很显然，建立研发的规模优势，要积淀深厚的研发实力。动力强劲、体系科学的研发体系，丰厚的研发资源，通过过去五年坚定的投入和建设，美的正在形成自己的研发规模优势，构建自己的研发护城河。